Um dos maiores desafios dos gestores e empresários é gerir pessoas, o que contempla a necessidade de ter profissionais nas funções certas, com elevado nível de engajamento. No Brasil, como aponta pesquisa de 2013 da empresa Gallup, temos elevados 73% de profissionais desengajados – seja por não receber crédito por suas ações, não ter autonomia para expor opiniões, não enxergar propósito ou não receber um salário adequado. A frustração pela desvalorização abala a autoestima e gera desmotivação. Já o sentimento de reconhecimento reforça a autoconfiança e estimula ações que levam ao sucesso.

Mas muitas vezes, a percepção de remuneração desproporcional é uma visão distorcida da realidade. Pesquisa feita em 2015 pela empresa PayScale com 71 mil profissionais indicou que há grande discrepância entre a forma como são remunerados e como percebem sua remuneração. Consultando pessoas com remuneração acima da média, 80% acreditavam que recebiam na média ou abaixo do valor de mercado. O problema é agravado quando essa percepção distorcida se combina com o “viés de confirmação” – ao acreditar ser mal remunerado, passa a buscar informações para reforçar essa crença – o que acaba gerando um ciclo vicioso.

Para os gestores que acreditam que o melhor caminho é trocar o funcionário ao menor sinal de insatisfação, vale refletir sobre os impactos da alta rotatividade. Pesquisa recente simulou esses custos, considerando o tempo que o novo contratado levaria para atingir produtividade plena, as perdas indiretas de produção para o gestor e membros da equipe, gastos com contratação, treinamento e o tempo em que a vaga fica aberta. Esse custo pode representar até 59% da remuneração anual total de um funcionário de nível médio, segundo dados publicados em pesquisa de 2016 da Willis Towers Watson, empresa de gestão de risco.

Sendo assim, o primeiro passo do gestor para resolver o problema é estar aberto ao diálogo com o funcionário, para poder entender sua percepção e mostrar sua visão do contexto maior. É preciso fazer um exercício de empatia para compreender por que, pela forma como ele percebe o mundo, está vendo a situação dessa maneira. Esse diálogo deve ser uma via de mão dupla, não um monólogo para convencer o outro do seu ponto de vista. O gestor precisa conseguir verbalizar a forma como toma decisões, o que valoriza no funcionário, as necessidades, possibilidades e limitações da empresa.

Um simples “não” com relação ao aumento salarial é uma resposta muito simplista, que deixa o funcionário sem perspectivas e não faz com que a necessidade desapareça. Pode ainda acabar gerando efeitos colaterais em relação ao negócio, fruto do desengajamento velado com a empresa.

Conversas abertas têm poder transformador ao renovar o compromisso de ambos, corrigindo descasamento de expectativas e atitudes. A negociação não deve ser uma disputa, mas uma busca pela solução do problema. Se a discussão girar em torno de uma variável (salário nominal), tende a terminar em impasse. É preciso entender as reais necessidades do funcionário, ocultas sob demandas inflexíveis, para poder chegar ao mesmo lugar, por vias distintas, e aproveitar o diferente nível de importância que cada um dá a determinado ponto.

Por exemplo: dois dias folga a mais no ano – para poder participar do aniversário dos filhos – valem muito mais para o funcionário do que para a empresa. Pense em formas criativas de compensações que custem pouco para a empresa, mas tenham valor para o funcionário, como o pagamento de cursos, flexibilidade, designação para projetos especiais, atendimento de grandes contas, mudança de área ou até mesmo uma descrição mais relevante do cargo.

Após essa conversa inicial de alinhamento, combine prazos e métricas concretas que devem ser avaliadas na próxima conversa, considerando o que o funcionário precisaria entregar mais para fazer jus ao aumento, seus gaps e traços de personalidade que precisaria demonstrar. Isso tirará a subjetividade da decisão, tornando o aumento uma responsabilidade de ambos.

Breno Paquelet é especialista em negociações estratégicas pela Harvard Business School, com educação executiva em Estratégia Empresarial no Massachusetts Institute of Technology (MIT). É professor do MBA em Gestão Empreendedora da Universidade Federal Fluminense (UFF) e professor convidado da Casa do Saber (RJ).