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Como planejar a sucessão para que a empresa resista por gerações

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De cada 100 empresas familiares, 30 chegam à segunda geração e apenas 5 sobrevivem à terceira, segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Um dos motivos para isso é a falta de um planejamento de sucessão.

É claro que, nos casos em que o fundador descobre uma doença ou morre de repente, os herdeiros têm que assumir no susto. Mas, na maioria das vezes, é possível preparar tanto a família quanto a companhia para fazer a transição.

“Se o negócio nasce familiar, já tem que começar a pensar ali em sucessão. E é um processo que nunca acaba”, afirma Rubens Massa, coordenador da Rede de Empresas Familiares do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Para que dê certo, o fundador precisa querer passar por esse processo, ressalta Davi Jeronimo, consultor do Sebrae-SP. Senão, ele vai continuar concentrando as decisões e os conhecimentos sobre a companhia, sem uma integração real com o seu sucessor.

“O fato de iniciar um processo de sucessão não significa que no outro ano a pessoa já vai estar no lugar dele”, diz Geovana Donella, conselheira de administração de empresas familiares.

Começando o planejamento quando ainda é jovem, o dono do negócio consegue preparar o herdeiro e estabelecer se vai querer deixar a empresa nos próximos anos ou não. “Não é tirar o fundador, mas trabalhar para preservar seus resultados enquanto ele ainda está vivo”, diz ela.

Também é recomendado contar com a ajuda de um consultor externo, que possa avaliar a situação de uma forma mais neutra e criar consensos —sobretudo quando há mais de um possível sucessor.

O primeiro passo é saber quem de fato tem interesse em compor o negócio. É importante que o fundador aceite a posição dos herdeiros, porque alguém que assumir contrariado, no longo prazo, tende a fracassar, segundo Donella.

Em seguida, deve-se avaliar quais são as competências técnicas e comportamentais de cada um dos possíveis sucessores e comparar com o que vão precisar quando estiverem no comando. Então, é interessante elaborar um cronograma, levando em consideração as experiências e cursos pelos quais têm de passar.

Ao mesmo tempo, eles devem trabalhar por períodos determinados em cada área da empresa, para entender como tudo funciona. Quem estiver pronto no momento da transição, de acordo com o que foi estabelecido, assume.

A partir daí, o fundador precisa acompanhar seu substituto por mais algum tempo, a ser definido em conjunto pelos dois. Depois, ele pode fazer um aconselhamento à distância até que queira sair de vez.

Mas, antes de passar por esse processo, é importante que o sucessor vivencie experiências profissionais fora da empresa da família, em contextos em que não conte com nenhum tipo de privilégio, segundo Massa.

Para a turismóloga Mariana Resende, 36, ter uma carreira consolidada foi fundamental para assumir as operações da empresa do pai, que há 30 anos fabrica queijos artesanais em Coronel Xavier Chaves (a 182 km de Belo Horizonte), em Minas Gerais.

“Pude ganhar visão de mercado e me firmar como profissional. Se tivesse começado direto com a família, ia me perguntar se não conseguiria fazer mais nada. Por ter vivido isso, tenho segurança no que faço e pude entender que estou aqui por uma escolha, não por falta de opção”, diz ela.

Em 2015, ela deixou a superintendência de turismo de São João Del Rei, município vizinho, para se dedicar integralmente à Catauá, que até hoje usa a mesma técnica dos antepassados, que começaram a produção queijeira na região no século 17.

Antes de Mariana entrar no negócio, o queijo fresco era comercializado pelo pai, João Dutra, 61, apenas nas padarias da região. “Tinha muita qualidade, mas não tinha posicionamento de mercado nem valor agregado”, diz ela. 

Mariana lançou uma versão meia-cura, mudou a embalagem e enviou amostras a chefs. Hoje, o queijo é vendido em mais de 50 pontos em Minas Gerais, São Paulo, Mato Grosso, Pernambuco e Distrito Federal.

Nem sempre os herdeiros encontram espaço para colocar em prática o que querem, sobretudo porque o fundador tem apego à forma como as coisas sempre foram feitas. Aí, o jeito é buscar sensibilizá-lo aos poucos para a necessidade de mudanças, levando-o em palestras sobre o tema, mostrando estudos e vídeos, sugere Massa, da FGV.

“Quem vem de fora vem com um outro olhar, mas não pode se sobrepor à experiência de quem veio antes”, diz o geógrafo Henrique Barros, 30. Há dois anos, ele decidiu trabalhar com o pai, Joaquim Barros, 57, no negócio da família. O Hortifruti Tatajuba foi uma quitanda até a década de 1990, pertenceu aos avós e hoje distribui frutas e verduras para creches em São Paulo.

O irmão Renato, 28, ficou na empresa por dez anos, período em que informatizou os sistemas e criou o portfólio de produtos. Enquanto isso, Henrique fez curso de gestão ambiental na Inglaterra e atuou em consultorias na área até perceber o que queria mesmo era trabalhar com a família.

Ao chegar lá, conseguiu organizar ainda mais os processos iniciados por Renato —que foi morar em Portugal em maio deste ano. Mas todas as decisões são feitas em consenso com Joaquim.

“Ele sempre foi aberto a ouvir, mas nós soubemos que a hierarquia tinha que ser respeitada”, diz.

Fonte: Folha de S.Paulo
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