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Sucessão planejada preserva o negócio

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Criar um processo sucessório em empresa familiar garante que a transição ocorra sem sobressaltos e desavenças. “Esse processo é feito a médio e longo prazo e assegura a continuidade do negócio, pois garante que o comando será dado à pessoa mais preparada, após aval do conselho de administração”, afirma o especialista no assunto, o consultor Juarez Leão.

No laboratório farmacêutico Blanver, fundado por Giuseppe Frangioni em 1984, a preparação da terceira geração começou em 2009 e segue até hoje. Genro do fundador e membro do conselho de família, Ronaldo Lorenzo e seus dois cunhados sempre trabalharam na empresa, o que garantiu que a sucessão para a segunda geração ocorresse de forma natural.

“Em 2009, iniciamos a profissionalização da empresa, que incluiu a implantação de governança corporativa, criação de conselho de administração e conselho de família”, conta.

Em 2014, com a governança consolidada, ele foi incumbido de aproximar a terceira geração do negócio. “São sete netos que, na época, estavam na faixa de 11 a 24 anos. Como tutor, tenho de prepará-los para atuarem como executivos ou conselheiros no futuro, pois serão sócios sucessores.”

Por meio de reuniões que ocorrem a cada quatro meses, os herdeiros tomam conhecimento da história do fundador, da criação da empresa, das pesquisas de novos medicamentos e do planejamento estratégico.

Lorenzo afirma que no início foi difícil prender a atenção dos mais jovens. “Para mantê-los unidos, participativos e quebrar o ritmo das apresentações, passamos a incluir atividades físicas de integração e os resultados foram bons.”

Hoje, três herdeiros já são formados em publicidade e marketing, arquitetura e administração e atuam no mercado de trabalho, após terem estagiado na Blanver. “Ter experiência profissional fora da empresa é uma das regras do processo de sucessão.”

Informação

Para entender as etapas desse processo, os fundadores da rede Casa do Construtor, Altino Cristofoletti e Expedito Arena, buscaram formação e informação, a partir de 2010, quando a rede chegou a 100 unidades. Hoje, são 250 pontos. “Percebemos que o negócio tinha crescido e que era preciso estruturar a empresa que erguemos do zero, a partir de 1993”, afirma Arena.

O marco na história da Casa do Construtor ocorreu em 2011, quando os sócios foram eleitos empreendedores Endeavor (organização que seleciona empresas de alto rendimento para receberem capacitação e mentoria). “Tivemos mais de 200 encontros com mentores e contratamos uma consultoria que nos auxiliou a implantar o processo de governança.”

Os herdeiros de Arena são mais velhos que os filhos de Cristofoletti. Bruno e Mariana, hoje com 36 e 32 anos, respectivamente, atuam na empresa desde os 14 anos. “Digo que eles são cofundadores, pois começaram fazendo serviços bancários e cresceram com o negócio. Hoje, Mariana cuida da gestão das lojas próprias e Bruno coordena o serviço de apoio ao franqueado.”

Já os filhos de Cristofoletti, duas meninas e um menino, são mais novos. “As filhas já são formadas, uma atua com moda e designer, a outra estudou economia e está estagiando em uma de nossas lojas. O filho ainda cursa o ensino médio.”

Para criar o próprio modelo de sucessão, os sócios e os filhos de Arena fizeram, ao longo de três anos, vários cursos como o de conselheiro oferecido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e passaram por mentoria sobre famílias empreendedoras. “Isso nos ajudou a consolidar o processo. Montamos um conselho de administração consultivo com conselheiros especializados em franchising, varejo e mercado.”

O próximo passo é definir o processo de transição para passar a gestão a um CEO, que será responsável por formar o sucessor, seja da família ou não. “Bruno e Mariana podem ser sucessores? Achamos que sim, mas ainda são novos, apesar de terem conhecimento e qualificação. Isso será definido no futuro, pelo conselho de administração.”

De acordo com Arena, sucessão não é tarefa fácil para os fundadores. “Estamos fazendo sessões de coach para nos prepararmos para o momento de transição. É difícil ‘largar o osso’. Nosso sonho era termos uma empresa regional, que depois passou a ser estadual, nacional e agora é internacional, com uma unidade no Paraguai. A cada objetivo alcançado o sonho se alarga”, diz o empresário.

Banca. A morte prematura do fundador do escritório Urbano Vitalino Advogados, impactou a banca. Com a saída dos sócios, Urbano Vitalino Neto acabou ficando a frente do negócio e trouxe novos parceiros para o empreendimento.

O advogado lembra que, quando o fato ocorreu, 15 anos atrás, eram 20 pessoas trabalhando na empresa. “Iniciei processo de profissionalização e hoje temos 650 pessoas distribuídas por unidades em todo o Brasil”, conta. “Eu já estava à frente da gestão do escritório, com viés mais administrativo”, lembra.

Pai de cinco filhos, o mais velho com 16 anos, Vitalino Neto diz que, pela lei brasileira, só pode assumir uma empresa de advocacia quem é advogado.

“Então, preciso aguardar para ver se alguns deles vão querer seguir esse caminho, para só então iniciar o processo sucessório. Alguns já demonstram interesse, mas ainda é cedo para decidirem”, diz.

De acordo com ele, o planejamento sucessório precisa ser enfrentado e é algo muito delicado, especialmente para os mais velhos, porque indica que a pessoa está se preparando para o fim da atuação profissional.

“No entanto, para o bem da família, das relações familiares e para a continuidade da empresa, é um passo necessário. Juntos, os familiares devem definir as regras para a sucessão, que sempre devem seguir critério meritocrático. É bom que isso ocorra enquanto os pais estão vivos e podem ir ajustando os anseios dos herdeiros.”

Governança é o primeiro passo para preparar a empresa

Mentor da Endeavor (organização que apoia empresas com grande potencial de crescimento) e consultor especializado em governança corporativa, Juarez Leão afirma que, aos poucos, pequenos e médios empresários estão entendendo que governança e processo sucessório não dizem respeito só às grandes organizações.

O consultor afirma que implantar a governança corporativa é o primeiro passo para preparar a empresa para o processo de sucessão. “A governança requer bastante transparência na gestão e adoção de ferramentas como comitês e conselho de administração”, explica.

Segundo ele, o fundador que deseja investir na longevidade da empresa e iniciar o processo sucessório precisa entender sobre as boas práticas de administração. “O ideal é que ele contrate uma empresa que possa apoiá-lo na implantação da estrutura necessária.”

Leão diz que tanto o sucessor quanto quem está no comando precisam ser preparados, para que a transição da liderança para o herdeiro ocorra de maneira adequada e para que a entrega do comando seja efetiva.

“O fundador tem grande apreço pelo negócio e o poder de decisão está concentrado em suas mãos. Por isso, as duas partes precisam ser preparadas, assim, o fundador poderá fazer isso sem sofrimento.”

Ele afirma que o herdeiro escolhido deve começar a participar das reuniões do conselho de administração para ir se familiarizando com as tomadas de decisões e com o planejamento estratégico. “O processo deve ser feito a médio e longo prazo, de maneira gradativa e planejada, para evitar impacto negativo ao negócio”, ressalta Leão.

Fonte: Estadão
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